Führung im Jahr 2026 bedeutet Zusammenarbeit statt Kontrolle

Sanela Lundqvist, Vice President of Human Resources bei Sandvik Coromant, zufolge liegt die eigentliche Priorität nicht in der Komplexität der Werkzeuge, sondern in der Denkweise, die hinter ihrer Nutzung steht.

Zu Beginn ihrer Karriere war Sanela Lundqvist fest davon überzeugt, dass sie im Vertrieb arbeiten würde. Während ihrer Tätigkeit in einer Brauerei schätzte sie den Kundenkontakt, die Energie und das ergebnisorientierte Umfeld. Eine entscheidende Wende kam jedoch bei Scandinavian Airlines: Im Alter von nur 26 Jahren erhielt sie dort die Möglichkeit, ein Betriebsteam zu leiten.

„Zu dieser Zeit war ich gerade Mutter geworden. Diese beiden Erfahrungen haben meine Sicht auf Führung und das Potenzial von Menschen wirklich geprägt“, erklärt sie. „Wenn Unternehmen Menschen nur nach ihrer Erfahrung beurteilen, werden viele nie eine Chance bekommen. Aber jemandem eine Chance zu geben, bedeutet auch, ihm die Unterstützung zu bieten, die er braucht, um erfolgreich zu sein, statt ihn zum Scheitern zu verurteilen.“

Anschließend arbeitete die Managerin zwölf Jahre bei der Volvo Group und es war eine fast zufällige Begegnung, die sie zu Sandvik Coromant führte. „Ich las gerade die Biografie von Percy Barnevik, dem ehemaligen Vorstandsvorsitzenden von Sandvik, der aber auch eine einflussreiche Persönlichkeit bei ABB, AstraZeneca und Skanska war. In seinem Buch spricht er sehr positiv über das Unternehmen und den Einfluss, den ‚sein liebes Sandvik‘ auf den Rest seiner Karriere hatte. Das war wirklich inspirierend“, erinnert sich Lundqvist. „Als sich dann eine Gelegenheit bei Sandvik Coromant ergab, wusste ich, dass ich mich bewerben musste. Ich informierte mich über unsere Präsidentin Helen Blomqvist und ihren auf einer Lernkultur basierenden Führungsansatz und wusste, dass Sandvik Coromant der richtige Arbeitsplatz für mich ist.“

Ein völlig neuer Blickwinkel

Der Wettbewerb um qualifizierte Arbeitskräfte bleibt intensiv, insbesondere da Unternehmen in fortschrittliche digitale Werkzeuge und intelligente Fertigungsverfahren investieren. Laut einer Deloitte-Umfrage aus dem Jahr 2025 war es für mehr als ein Drittel der 600 befragten Führungskräfte aus der Fertigungsindustrie das Hauptanliegen, „die Mitarbeiter mit den Fähigkeiten und dem Wissen auszustatten, die sie benötigen, um das Potenzial der intelligenten Fertigung und Arbeitsprozesse voll auszuschöpfen“.

Die Botschaft ist eindeutig: Die Technologie wird die Branche zwar verändern, doch letztendlich sind es die Menschen, die darüber entscheiden, ob diese Transformation gelingt.

Lundqvist zufolge liegt die eigentliche Priorität nicht in der Komplexität der Werkzeuge, sondern in der Denkweise, die hinter ihrer Nutzung steht. „Es ist nur natürlich, die Herausforderungen, vor denen die Fertigungsindustrie steht, zu analysieren und nach 100-prozentiger Perfektion zu streben, um an der Spitze zu bleiben. Meine Überzeugung ist jedoch, dass wir als Menschen öfter falsch als richtig liegen. Führung sollte deshalb diese Realität widerspiegeln. Wenn wir auf Perfektion warten, bremsen wir uns selbst aus.“

In einer von KI und Automatisierung geprägten Ära argumentiert sie, dass Fortschritt weniger von einer fehlerfreien Ausführung abhängt als vielmehr von der Schaffung von Umgebungen, in denen Menschen das Vertrauen spüren, agieren, lernen und sich verbessern zu können. Um dies greifbar zu machen, hat Sandvik Coromant vier zentrale Führungsprinzipien definiert. Diese zielen darauf ab, die Effizienz zu steigern, die Verantwortlichkeit zu verbessern und festzulegen, wie die Mitglieder des globalen Teams zusammenarbeiten. Diese sind:

• Wende eine ganzheitliche Perspektive an, um echten Kundennutzen zu schaffen.
• Stärke verantwortungsbewusste und kooperative High-Performance-Teams.
• Wage es, Neues auszuprobieren, um Innovationen anzustoßen.
• Sei dort, wo etwas geschieht, und sorge dafür, dass wir gemeinsam erfolgreich sind.

Go to Gemba

„Go to Gemba“ ist ein zentraler Bestandteil der Produktionsstrategien Lean und Kaizen sowie ein in Fertigungsumgebungen häufig genutzter Begriff. Er ist auch eine wichtige Inspirationsquelle für das vierte Prinzip: „Sei dort, wo etwas geschieht, und sorge dafür, dass wir gemeinsam erfolgreich sind.“ Der Begriff leitet sich vom japanischen Wort „genba“ ab, was so viel wie „der reale Ort“ bedeutet. Er bezieht sich auf den physischen Ort, an dem Wert geschaffen wird, beispielsweise die Fertigungshalle, die Produktionslinie oder der Standort des Kunden. In der Praxis bedeutet „Gemba” jedoch weit mehr als nur einen Gang durch die Fabrik: Es steht für eine Führungshaltung.

„Manchen Führungskräften fällt es schwer, die Kontrolle abzugeben. Aber man kann keine Rechenschaft einfordern, wenn man zuvor keine Verantwortung übertragen hat“, erklärt Lundqvist. „Ich spreche oft davon, das ‚Dreieck umzudrehen‘. In traditionellen Hierarchien sitzen Führungskräfte an der Spitze. Das müssen wir umkehren. Führungskräfte sind dazu da, das Unternehmen in die Lage zu versetzen, Ergebnisse zu liefern. Das bedeutet, über KPIs und Dashboards hinauszugehen und sich vor Ort ein Bild zu machen: in den Fertigungshallen, in Vertriebsbesprechungen und bei den Kunden. Genau darum geht es bei ‚Go to Gemba‘.“

Um diese Haltung noch stärker in die Realität umzusetzen, hat sich Sandvik Coromant zum Ziel gesetzt, die Besprechungszeit bis zum Jahr 2026 um 20 Prozent zu reduzieren. Warum? Weil in vielen Besprechungen kein Mehrwert geschaffen wird. Die Frage lautet daher stets: „Sind wir am richtigen Ort, um wirklich dazu beizutragen, unsere Ziele zu erreichen?”

Entwicklung von Mitarbeitern für langfristige Leistung

Bei Sandvik Coromant ist Führung tief in der Identität des Unternehmens verankert. Dabei stehen die Menschen fest im Mittelpunkt der langfristigen Vision. Das im Jahr 2023 eingeführte Konzept Manufacturing Wellness verkörpert diese Philosophie. Es ist mehr als nur ein Slogan, sondern spiegelt wider, wie das Unternehmen Führung versteht: durch die Abstimmung von Leistung, kontinuierlicher Verbesserung und menschlicher Entwicklung. Manufacturing Wellness signalisiert den Anspruch, nicht nur Prozesse und Produktivität zu optimieren, sondern auch gesunde und widerstandsfähige Produktionsumgebungen zu schaffen, in denen sowohl das Unternehmen als auch seine Mitarbeitenden gedeihen können.

Manufacturing Wellness umfasst acht Verhaltensweisen, von denen Sandvik Coromant überzeugt ist, dass sie die Branche in eine widerstandsfähige Zukunft führen. Dazu gehören eine nachhaltige Produktion, Investitionen in Automatisierung, ein kreislaufwirtschaftlicher Ansatz beim Materialeinsatz sowie die Personalentwicklung.

Für die heutige Vizepräsidentin Lundqvist geht Personalentwicklung über Leistungs-KPIs hinaus. „Es geht nicht nur um ihre beruflichen Fähigkeiten und darum, wie viele Schulungen sie absolvieren“, sagt sie und fügt hinzu: „Für mich beginnt Personalentwicklung damit, zu verstehen, wann Menschen aufblühen. Menschen leisten ihre beste Arbeit, wenn sie sich erfüllt fühlen.“

„In meinem Team setzt sich jeder ein Wohlfühlziel, das über die täglichen Arbeitsaufgaben hinausgeht. Ein Teammitglied hat sich beispielsweise zum Ziel gesetzt, in jeder Mittagspause spazieren zu gehen, während ein anderes seine Zeit mit dem eigenen Pferd verbringt. Die Ausgestaltung ist individuell verschieden und auch wenn diese Schritte klein erscheinen mögen, ist das Prinzip von großer Bedeutung. Denn nachhaltige Leistung erfordert Energiemanagement, nicht nur Zeitmanagement.“

Ein weiteres wichtiges Merkmal von Führung ist das Eingehen von Risiken. Da sich die Qualifikationskrise durch den beschleunigten technologischen Wandel weiter verschärft, läuft die jüngere Generation Gefahr, ohne Unterstützung den Anschluss zu verlieren. Ein aktueller Unesco-Bericht hat tatsächlich ergeben, dass weltweit rund 450 Millionen junge Menschen nicht über die erforderlichen Kompetenzen verfügen, um auf dem modernen Arbeitsmarkt erfolgreich zu sein – insbesondere in Bereichen, die mit der digitalen Transformation, dem Ingenieurwesen und technischen Fachgebieten zusammenhängen.

Wenn Sanela Lundqvist heute daran zurückdenkt, wie sie im Alter von 26 Jahren ihre Chance ergriff, ist sie fest davon überzeugt, dass man auf Potenzial setzen sollte. „Ein Beispiel ist Natalie, die über unser High-School-Programm zu uns kam und seit 2025 unser Team verstärkt. Mit gerade einmal 19 Jahren arbeitet sie nun als Assistentin der Geschäftsleitung. Ihr Werdegang zeigt, dass sich Potenzial schnell entfalten kann, wenn es gefördert wird.“

Die Bedeutung von Nähe in einer digitalen Welt

Mehr als die Hälfte der Belegschaft von Sandvik Coromant arbeitet tatsächlich vor Ort. „Go to Gemba“ ist somit keine Theorie, sondern gelebte Praxis. Denn auch wenn digitale Tools die globale Zusammenarbeit erleichtern, können sie persönliche Gespräche, die Vertrauen schaffen, nicht ersetzen.

In einer digitalen Welt muss man sich daher bewusst um Nähe bemühen. Zwar kann man bei einem Teams-Anruf Informationen austauschen, doch die Energie ist selten dieselbe. Und ein Leistungs-Dashboard kann vielleicht eine Abweichung aufzeigen, aber nicht die Ursache oder das emotionale Klima dahinter erklären.

Für Führungskräfte muss Nähe zur Gewohnheit werden. Es geht darum, bessere Fragen zu stellen, Raum für Dialog statt für Berichterstattung zu schaffen und sicherzustellen, dass digitale Tools Gespräche unterstützen, anstatt sie zu ersetzen. Zudem ist es wichtig, in der Fertigung, beim Kunden vor Ort oder in kleinen, informellen Interaktionen präsent zu sein. So kann im Laufe der Zeit Vertrauen aufgebaut werden.

„Wir müssen auch bedenken, dass wir auf einer globalen Bühne agieren“, fügt Lundqvist hinzu. „Inklusion, Vertrauen und psychologische Sicherheit können in verschiedenen Regionen unterschiedliche Bedeutungen haben. In einer globalen Organisation muss man kulturelle Nuancen respektieren und gleichzeitig seiner Identität treu bleiben. Nicht alles, was ‚schwedisch‘ ist, lässt sich perfekt übertragen, aber unsere Vielfalt ist eine Stärke. Wir sollten sie als Einfluss nutzen und nicht zugunsten von Einheitlichkeit verwässern.“

Sie ergänzt: „Konsistenz bedeutet nicht Gleichheit. Es geht um Klarheit in Bezug auf Erwartungen und Verhaltensweisen – und darum, dass Führungskräfte genau das vorleben.“

Schluss

Im Jahr 2025 kündigte Sandvik seine Strategie „Advancing to 2030” an, deren Umsetzung im Jänner 2026 begann. Sie umfasst fünf strategische Bereiche und dient den Unternehmen der gesamten Gruppe als Leitfaden für die zweite Hälfte des Jahrzehnts. Ein Kernelement dieser Strategie ist die Stärkung leistungsstarker Teams. In einem dynamischen Markt beginnt Fortschritt immer bei den Menschen. Zwar werden Automatisierung und KI die Fertigung weiterhin umgestalten, doch letztendlich werden Anpassungsfähigkeit, Neugier und Mut darüber entscheiden, ob Sandvik Coromant seine Position als Marktführer behaupten kann.